Embedded Files
Changer de regard pour mieux transformer
L’humain est une machine à interpréter.
Notre cerveau est conçu pour évaluer, juger, classer, aimer, rejeter. Il cherche en permanence du sens, accumule des explications, superpose des interprétations.
C’est précisément dans cette mécanique que naissent la majorité de nos blocages : la rigidité de nos constructions mentales. Beaucoup d’individus se sentent freinés par les autres, alors qu’ils s’acharnent surtout à vouloir les changer. Ils oublient une évidence fondamentale : ce n’est pas l’autre que l’on transforme, mais le regard que l’on pose sur lui, et la relation que l’on construit avec lui.
Dans ce contexte, le rôle du manager-coach devient central.
Manager aujourd’hui ne consiste plus seulement à piloter des objectifs ou à organiser des ressources. Il s’agit d’abord d’apprendre à questionner ses propres filtres, à prendre conscience de ses interprétations, et à créer un espace relationnel qui permette à l’autre d’évoluer sans être enfermé dans une étiquette.
Le manager-coach ne cherche pas à corriger les personnes, mais à ajuster sa posture. Il comprend que la transformation durable passe moins par le contrôle que par la qualité du regard, moins par l’injonction que par la relation. C’est en modifiant sa manière d’observer, d’écouter et d’interagir qu’il libère le potentiel de ses équipes.
Dans les métiers de la transformation, comme dans le management et le leadership, nous engageons toujours un certain rapport au réel. La question se pose alors chaque jour : avec quelles lunettes regardons-nous nos collaborateurs, nos équipes, nos situations complexes ? Et surtout, avons-nous conscience de ces lunettes ?
Car tant que ces filtres restent invisibles, ils orientent nos décisions, nos réactions et nos modes de management , parfois au détriment de la performance humaine et collective.
Quand le risque devient une opportunité
On raconte qu’un jour, Aristote Onassis, milliardaire grec, fut abordé par un vendeur ambulant de gâteaux qui lui demanda d’en acheter un.
Onassis lui proposa alors un marché singulier :
il lancerait une pièce en l’air.
Si elle tombait pile, il lui donnerait tout l’argent contenu dans son portefeuille.
Si elle tombait face, il repartirait gratuitement avec toute sa marchandise.
Le vendeur, surpris, réfléchit un instant, se gratta la tête et répondit calmement :
« Mon bon Monsieur, je suis un homme modeste. Je ne possède que cet étal.
Si je le perds, je n’aurai plus de quoi nourrir mes enfants.
Je ne peux pas prendre ce risque. »
Onassis le regarda alors et lui lança, presque fataliste :
« Tu es vendeur de gâteaux… et tu le resteras toute ta vie. »
Cette anecdote, aussi dérangeante qu’éclairante, nous interroge profondément sur notre rapport au risque dans nos carrières.
Le risque de changer de poste.
Le risque de quitter une entreprise.
Le risque de dire non, de dire oui, de changer de cap, de revoir sa stratégie.
Le risque, même calculé, peut ouvrir la porte à de grandes opportunités…
ou coûter cher.
Mais l’absence totale de risque a, elle aussi, un prix :
celui de l’immobilisme, des regrets silencieux, des « et si » jamais explorés.
Prendre un risque ne signifie pas être inconscient.
Cela signifie choisir de ne pas laisser la peur décider à notre place.
Car au fond… qui ne risque rien, n’a souvent rien de nouveau à raconter.
Quand la clarté met les équipes en mouvement
Que ce soit en coaching individuel ou en coaching d’équipe, la lumière joue le même rôle essentiel :
créer de la clarté pour permettre le mouvement.
En individuel, la lumière se pose à l’intérieur. Elle aide à mettre des mots sur ce qui est confus, à aligner valeurs, intentions et actions. Elle permet à la personne de reprendre sa juste place, de faire des choix conscients et d’avancer avec confiance.
En coaching d’équipe, la lumière devient collective. Elle circule entre les personnes, éclaire les non-dits, rend visibles les complémentarités, les tensions, les forces cachées.
Elle transforme les silences en dialogues, les malentendus en compréhension, les différences en richesse.
Dans les deux cas, le coach n’est pas la lumière. Il est le gardien de l’espace, celui qui veille à ce que la clarté puisse émerger sans jugement ni domination.
Il crée les conditions pour que chacun voit mieux sa responsabilité, son impact et sa contribution.
Qu’il s’agisse d’un individu ou d’une équipe,un accompagnement lumineux permet de passer de la réaction à la conscience,du flou à l’alignement, de la performance subie à la performance choisie.
C’est là que le leadership devient vivant, incarné et durable
Page updated
Google Sites
Report abuse